新任 CMO 的第一个技术决定，可能是先弄清哪些东西值得保留。
观察一场团队已经熟悉的营销活动
刚接手营销部门时，很容易先要求一份完整的平台清单，再寻找缺少哪种工具。清单可能有用，却不能解释工作如何发生。选一场近期营销活动，请参与者回顾一项具体决策：信息如何确定、谁审核了材料，或某次会议后改变了什么。
留意不同叙述之间的差异。团队可能对某项选择的理由理解不同，也可能有人填补了缺口，其他人却并不知情。这些观察有助于理解实际运作。最初的目的不是找出谁应该为错误负责，而是认识什么推动了进展，什么让工作的延续变得脆弱。
区分需要不同回应的问题
缺少最新信息来源，未必能靠更多自动化解决。没有负责人的审批，即使换了新工具，也可能继续停滞。更大的创意需求，可能需要制作能力和更好的优先级安排。如果把一切困难都描述为缺少 AI，就很难判断方案是否回应了真正相关的原因。
这张表是讨论的起点，不是自动诊断。同一种情境可能同时存在多个原因。在把全部期望放到一个产品上之前，最好先认清这些原因。
| 观察到的信号 | 最初应问的问题 |
|---|---|
| 各部门使用不同版本 | 在哪里确认当前有效的信息？ |
| 工作正在等待审批 | 由谁决定，审核需要什么？ |
| 团队无法完成全部制作需求 | 这些需求需要怎样的优先级和产能？ |
| 报告无法指引行动 | 它应该帮助做出哪项决定？ |
找到值得保留的东西
人们往往已经建立了组织架构图里看不到的有用做法。一次非正式审核，可能防止产品信息出错；与销售的紧密联系，可能带来仪表盘装不下的背景。应识别这些能力，并询问怎样支持它们持续发挥作用，而不是把它们当成技术转型的障碍。
也有一些工具已经很好地完成自身任务。评估新应用时，应考虑已有的信息与经验。替换运行良好的东西，可能增加工作，却没有解决优先需求。这种视角有助于提出更准确的任务，把团队注意力留给理由清楚的改变。
把 Wiwo 的能力与优先需求联系起来
Wiwo Software 汇集了创作、协调、衡量、对话服务和广告管理能力。公司也开发定制应用及集成。对 CMO 来说，这种广度可以成为讨论地图：协调困难，需要探索的能力，与改善销售演示或理解结果所需的能力不同。
选一个需求，并准备一个有代表性的情境来评估。请对方说明产品能展示什么、团队会贡献哪些工作，以及哪些适配还需要定义。让目前实际执行任务的人参与，评估会更清楚。决定既要考虑部门的转型愿景，也要考虑对这些人的实际帮助。
留下一份团队能够继续推进的建议
最初的建议，不必变成整个部门的全面重构。它可以说明保留什么、先处理哪项困难，以及选择前还缺哪些证据。明确谁参与评估，什么样的体验能够帮助决定下一步。把这条顺序说清楚，有助于新计划与必须继续交付的日常工作共存。
Wiwo 的 Humanity, Augmented. 愿景，把人放在人与技术关系的中心。对新任 CMO 而言，一个具体应用就是认识已有知识，并扩展人们采取行动的能力。这样，购买 AI 就可以从真实的运营理解出发，而不会变成另一层难以采用的工具。
常见问题
新任 CMO 应该先更换部门工具吗？
最好先理解一部分工作，再做决定。跟随一场营销活动的过程，可以看出什么有效、哪里丢失了背景，以及什么需求值得进行技术评估。
如何在不提出全面转型的情况下探索 Wiwo？
选一项优先任务，准备一个有代表性的情境。评估哪些功能或服务可能提供帮助，以及团队还需要哪些信息，才能决定下一步。
