第一次交付，始于内部对已售内容和待明确事项的讨论。
开任务之前，先还原承诺
一家企业经过多次销售会议购买服务。启动时，实施团队才发现某次谈话提过一个条件，却没写进最终提案。分配任务之前，应检查预期成果、签署的范围，以及各方认为曾作出的额外承诺。把已确认事实与需要再次讨论的期望分开，避免把含糊的承诺当成已经约定的执行指令交给团队。
准备允许提问的交接
分享一个文件夹，并不保证接收者理解委托。让销售人员与交付负责人一起检查客户需求、参与人员、约定日期和未解决事项。也要纳入排除事项，它们有助于识别理解可能分歧的地方。会议应为每项澄清指定负责人。如果缺少客户决定，需要明确由谁询问，以及等待回复期间哪些启动工作可以继续。
与客户确认起点
启动会议用于检查双方是否理解同一个第一阶段。说明客户将收到什么、需要提供什么，以及如何审核交付。不要复述整份提案，而应聚焦于能够开始工作的决定。如果出现差异，把它保留为待解决事项，并说明对工作的影响。尽早修正期望，比让项目沿着无人敢质疑的假设继续推进更有价值。
在Wiwo.Ops中保留工作约定
Wiwo.Ops集中客户资料、项目、联系人、文件和客户备注。在项目中可以组织任务、里程碑和范围；会议记录有助于保存经过团队审核的约定与下一步。实施团队可以利用现有信息继续工作，而不是在消息中到处寻找。工具不会自动把每句销售表达变成有效承诺。演示时，走一遍常见启动流程，确认每个人接下第一次交付之前需要收到什么信息。
常见问题
不同承诺互相矛盾时，应以哪份文件为准？
相关负责人需要检查约定，并与客户澄清差异。不应删除备注，或把内部理解当成客户新接受的条件。
所有疑问解决之前，可以准备项目吗？
可以，但必须区分已确认与待定事项。明确哪些工作可以开始、哪些决定影响后续任务，并指定取得答案的负责人。
