重新分配工作，只有在同时分享必要背景时才真正有用。
区分执行、咨询和审核
在一家B2B工作室，一位专家名下可能只有少量任务，却整天回答多个项目的问题。可见负荷不一定反映他支撑的全部工作。检查哪些事情由他直接完成，哪些决定需要向他咨询，哪些交付由他批准。也要问，当他不在时，哪些工作会停止。目的不是统计每次打断来评价个人，而是识别既影响专注、又影响团队承诺的依赖。
重新分配之前先准备工作
更改任务负责人，并不会自动转移解决任务所需的判断标准。接手者需要了解预期成果、材料、先前决定，以及什么时候应询问。可以先选一种能够配合约定审核的交付类型。为专家保留说明和审核的时间；如果这些投入只是叠加到原有工作之上，减轻负荷的尝试反而会加重负荷。应约定在帮助另一人准备期间，他会停止哪些工作。
检查承诺，而不只是空闲时间
看起来有空的人，可能需要先学习部分工作才能接受日期。应讨论这种差异，不要把重新分配说成即时替换。负责人需要决定哪些交付可以移动，哪些需要支持。在后续项目中，要检查咨询减少是因为背景已经可得，还是因为有人不好意思再求助。可持续的分配，应允许提问、检查错误和改善工作，而不是让学习变成惩罚。
在Wiwo.Ops中关联负荷与背景
Wiwo.Ops支持查询已分配负荷、按项目和成员记录的投入，以及带有文件、评论和负责人的任务。这些信息帮助团队讨论承诺，并在移交工作时保留背景。它本身无法揭示每项交付的全部复杂性，也不会决定谁已经准备好接手。演示时，可以检查一个依赖关键人员的项目，确认支援者可以查阅什么，以及重新分配前如何安排审核。
常见问题
只看已分配负荷，就能知道谁已超负荷吗？
不能。有些咨询、审核和责任并不显示为个人任务。需要与团队讨论信息，并结合工作的复杂性理解。
怎样避免带教进一步增加负荷？
留出支持时间，并决定这段期间哪些工作需要移动。如果不承认移交的投入，重新分配任务可能使问题更严重。
