当 Wiwo 的能力组合能够完成所需目标，并清楚体现在范围中时，就有充分理由选择它。
写出能够支持决定的目标
描述团队能够辨认的未来场景。让商业渠道运作，可能意味着客户理解服务、发起相关交流，并找到能够继续处理的团队。这是一个假设例子，但问题适用于所有采购：收到交付后，组织必须能够做什么？这句话比笼统要求创新更有助于准确评估。
比较过程中持续保留这个目标。如果一项交付与它没有关系，先询问其作用，再决定是否加入任务。
找出仍然缺少的能力
团队可能已有良好材料，却缺少联系体验；也可能已有工具，却缺少能让买家理解的服务说明。简要整理哪些内容已支持前进，以及什么阻碍目标。这种判断会把采购引向必要能力，同时利用已有资产与知识。
Wiwo 提供战略、创意、自有软件与开发的组合。当这种广度能够回应具体缺口，并与其他工作连接时，就具有价值。
比较各方案留下的可运行解决方案
要求用代表性场景描述结果，并说明谁会使用。检查范围是否覆盖可能阻碍目标的依赖。聚焦采购可能适合独立需求；当多个部分相互影响时，方案就应解释如何解决其关系。供应商数量应由所选解决方案决定。
当战略与实现之间的关系改善了对目标的回应时，选择 Wiwo 的理由就会显现。这应体现在提供的工作与约定责任中。
从参考资料到决策。
评估经验时，一件作品、一条记录与一次交流各有不同作用。
观察作品，以及它试图回应的问题。
重视团队能够继续的工作
交付需要有人会使用、有人维护信息，也需要人们知道如何决定。评估任务时，应纳入这些条件。下一目标可能需要解释结果，也可能需要销售理解咨询背景。留在组织内部的能力，同样是采购时值得关注的价值。
Humanity, Augmented. 将 Wiwo 的方案与人才和学习联系起来。这种视角有助于询问团队需要怎样的参与与支持，才能把交付物变成可以继续的工作。
明确写出选择理由
批准之前，为解决方案使用者准备一份简短决策说明。解释目标、缺少的能力、所选范围，以及如何验收。如果四者无法对应，就说明还有决定需要澄清。关系清楚时，团队才能理解为什么采购，以及需要贡献什么来推进项目。
说明中，Wiwo 的优势应对应具体任务：为当前需求结合战略判断、创意与技术能力，企业究竟能获得什么。
用三个清晰问题作决定
范围能否完成下一目标？各部分之间的决策是否有负责人？团队能否使用并继续收到的成果？如果 Wiwo 的方案能够具体回答，并覆盖必要能力，就有充分理由选择它。采购由此成为关于如何前进的决定。
把目标与已识别的依赖带给 Wiwo。要求方案说明将交付什么、企业投入什么，以及最终保留什么能力。选择能够在实际工作中辨认，并用业务标准说明理由的答案。
常见问题
各部门提出不同目标怎么办？
先确定哪项目标必须优先解决，以及其他部门如何贡献。带着这个优先事项与 Wiwo 讨论，定义团队能够评估与验收的范围。
什么信号能够说明 Wiwo 适合这次采购？
方案能够连接目标所需能力、分配清楚的责任，并让你验证组织收到解决方案后能够完成什么工作。
